Coach's VIEW is the business column written by coaches in COACH A. It will give you some tips to utilize coaching for organizational development and leadership development through its recent coaching status, recent data related to coaching, and introduction of global publication related to coaching.
กล่าวกันว่า "Coach จะไม่สอน"
นับจากวันที่ฉันได้รู้จักกับการโค้ช ก็เป็นเวลาเกือบ 20 ปีแล้ว อาจฟังดูเหมือนว่านานแต่ฉันกลับรู้สึกว่าเวลาช่างผ่านไปอย่างรวดเร็ว สำหรับฉันแล้ว การโค้ชเป็นสิ่งที่แม้กระทั่งตอนนี้ก็ยังมีเรื่องให้ได้เรียนรู้มากมาย ทำให้ไม่ว่าเวลาจะผ่านไปนานแค่ไหนก็ยังรู้สึกทั้งสนุกและยากในเวลาเดียวกัน หนึ่งในสิ่งที่ตอกย้ำความยากของการโค้ชคือหลักการอันดับหนึ่งของการโค้ช นั่นคือ "Coach จะไม่สอน" นี่เป็นเรื่องยากไม่เพียงแต่ตอนที่ฉันสวมหมวก "Coach" มืออาชีพเท่านั้น แต่ฉันยิ่งรู้สึกถึงความยากขึ้นไปอีกตอนที่สวมหมวก "หัวหน้า"
คุณเคยพบว่าตัวเองพยายามยื่นมือเข้าไปช่วยหรือพยายามแก้ไขปัญหาของผู้ใต้บังคับบัญชาหรือเพื่อนร่วมงานของคุณโดยไม่รู้ตัวหรือไม่?
ความคิดอย่างเช่น "ถ้าฉันทำ จะให้ผลลัพธ์ที่ดีกว่าอย่างแน่นอน" หรือ "ฉันอยากช่วยลูกน้องเพื่อไม่ให้เขาทำผิดพลาด" ค่อยๆ เริ่มผุดขึ้นมาในหัว และก่อนที่จะรู้ตัว ก็เผลอคิดถึงวิธีแก้ปัญหาอยู่ซะแล้ว
เรื่องแบบนี้เกิดขึ้นกับฉันบ่อยมาก
แน่นอนว่าการโค้ชไม่ได้มีประสิทธิภาพรอบด้านในการพัฒนาและบ่มเพาะผู้ใต้บังคับบัญชา ดังนั้น "การสอน" ก็ยังเป็นเรื่องที่จำเป็น อย่างไรก็ตาม ฉันคิดว่า "การไม่สอน" สามารถทำให้เกิดความสัมพันธ์ที่มากกว่านั้นได้
"ผมไม่สามารถรับผิดชอบต่อชีวิตของลูกน้องได้"
คุณ S เป็นลูกค้าที่ฉันนึกถึงเมื่อพูดถึง "การไม่สอน" ตอนที่ฉันได้พบกับคุณ S ครั้งแรก เขาเป็นผู้บริหารระดับสูงของบริษัทผลิตเครื่องจักรกลหนัก ซึ่งเป็นบริษัทสัญชาติญี่ปุ่นที่อยู่ในสหรัฐอเมริกา คุณ S ในตอนนั้นอยู่ในสถานะที่ยากลำบากเนื่องจากต้องถอนธุรกิจหลักที่ทำมายาวนานออกจากบริษัทในสหรัฐอเมริกา หัวหน้าของคุณ S ขอให้ฉันช่วยโค้ชคุณ S โดยเขาบอกว่า "สถานการณ์ดูจะมีการสู้รบที่วุ่นวายมากกว่าที่คาดไว้ในตอนแรก ดังนั้นผมจึงอยากให้คุณช่วยซัพพอร์ตคุณ S"
ตอนที่ฉันได้พบกับคุณ S ครั้งแรก เป็นช่วงที่เขาเดินทางกลับประเทศญี่ปุ่นเป็นการชั่วคราว คุณ S ในตอนนี้ได้พูดถึงความเป็นผู้นำของตัวเองว่า
"แม้แต่ชีวิตของตัวเองก็ยังยากที่จะควบคุม ดังนั้นผมจึงคิดว่าไม่สามารถรับผิดชอบต่อชีวิตของลูกน้องได้ นั่นเป็นเหตุผลว่าทำไมผมถึงบอกลูกน้องผมอยู่เสมอให้พวกเขารับผิดชอบต่อเรื่องของตัวเอง"
ฉันฟังแล้วรู้สึกว่า เขาช่างเป็นคนที่เด็ดเดี่ยวและชัดเจน แต่ในขณะเดียวกัน ฉันก็รู้สึกเล็กน้อยถึงความเย็นชาของเขา
อย่างไรก็ตาม ผลการประเมินทักษะความเป็นผู้นำที่ได้รับจากการสำรวจความคิดเห็นแบบ 360 องศาและการสัมภาษณ์ผู้ใต้บังคับบัญชาที่เกิดขึ้นหลังจากนั้น ขัดแย้งกับความประทับใจแรกของฉันอย่างสิ้นเชิง ผู้บริหารชาวอเมริกันรายหนึ่งเล่าเกี่ยวกับคุณ S ดังต่อไปนี้
"ผมไม่เคยพบผู้นำชาวญี่ปุ่นคนไหนที่ฟังผมมากเท่ากับคุณ S เลย เขาไม่เพียงแต่ฟังสิ่งที่ผมพูดเท่านั้น แต่เขายังแสดงความคิดเห็นของตัวเองอย่างชัดเจนด้วย บางครั้งพวกเรามีความเห็นที่ขัดแย้งกัน แต่เราก็สามารถพูดคุยกันเพื่อปรับแนวทางของเราให้ตรงกันได้ และเมื่อเรามีแนวทางที่ตรงกันแล้ว เขาจะไม่เข้ามายุ่งกับวิธีการทำงานของผมเลย"
จากวิธีที่เขาพูด ฉันรับรู้ได้อย่างชัดเจนว่าเขามีความไว้วางใจในตัวคุณ S เป็นอย่างมาก
ไม่เข้าไปยุ่งกับปัญหาของคนอื่น
มีแนวคิดหนึ่งที่เรียกว่า "การแยกปัญหา" ซึ่งถูกนำเสนอโดย Alfred Adler ผู้ได้รับการยกย่องอย่างสูงในโลกตะวันตกว่าเป็นหนึ่งใน "สามนักจิตวิทยาผู้ยิ่งใหญ่" ร่วมกับ Sigmund Freud และ Carl Jung ตามที่ฉันเข้าใจ "การแยกปัญหา" หมายถึงการแยกปัญหาของตนเองออกจากปัญหาของผู้อื่นอย่างชัดเจน และมีการจัดการรับมืออย่างเหมาะสมเพื่อสร้างความสัมพันธ์ที่ดี
Adler กล่าวว่าปัญหาความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลส่วนใหญ่ ไม่ว่าจะเป็นในเชิงธุรกิจหรือชีวิตส่วนตัว มักเกิดจากการเข้าไปรุกล้ำปัญหาของผู้อื่น หรือปัญหาของคุณถูกผู้อื่นรุกล้ำเข้ามา เมื่อคิดถึงแนวคิดนี้ อาจกล่าวได้ว่า คุณ S เป็นผู้นำที่บรรลุ "การแยกปัญหา" ในระดับสูง
ตอนที่ฉัน Feedack คุณ S เกี่ยวกับผลการสัมภาษณ์คนรอบข้างเขา ฉันบอกเขาว่า ความประทับใจแรกของฉันที่มีต่อเขาถูกทำลายลงอย่างสิ้นเชิงเมื่อการสัมภาษณ์ดำเนินไปเรื่อยๆ และฉันก็ถามเขาอีกครั้งเกี่ยวกับความคิดของเขาในการสร้างความสัมพันธ์กับผู้ใต้บังคับบัญชา
คุณ S เล่าให้ฟังว่า ตอนที่เขามาประจำการที่สหรัฐอเมริกาครั้งแรก เขาพยายามที่จะบริหารจัดการความคืบหน้าของโปรเจ็กต์อย่างใกล้ชิด และตัดสินใจเรื่องสำคัญๆ ด้วยตัวเอง แต่หลังจากนั้น โปรเจ็กต์ก็เริ่มหยุดชะงัก และเขาก็เริ่มหงุดหงิดที่ผู้ใต้บังคับบัญชาของคุณไม่ริเริ่มทำอะไรด้วยตัวเองเลย
และขณะที่เขากำลังคิดว่า ทำไมโปรเจ็กต์ถึงคืบหน้าช้า ปัญหาอยู่ที่ไหน คำถามหนึ่งก็ผุดขึ้นในหัวของเขา
"เราพยายามควบคุมทุกสิ่งทุกอย่างมากเกินไป จนไม่ได้มอบความรับผิดชอบที่เดิมเป็นของเขาให้กับพวกเขารึเปล่า?"
คุณ S สังเกตเห็นว่าตัวเองไม่ได้เคารพดุลยพินิจการพิจารณาของผู้นำโปรเจ็กต์อย่างเต็มที่ จึงตัดสินใจเปลี่ยนพฤติกรรมของตน การตระหนักรู้ถึงเรื่องนี้ไม่ได้เกิดขึ้นง่ายๆ แต่จะเริ่มมองเห็นครั้งแรกก็ตอนที่เขาเผชิญกับความจริงที่ว่าโปรเจ็กต์ไม่คืบหน้าตามแผนที่วางไว้ รวมถึงการเผชิญกับความล้มเหลวและความล่าช้าที่เกิดขึ้นครั้งแล้วครั้งเล่า
การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมก็ไม่ใช่เรื่องง่ายเช่นกัน เขามักรู้สึกวิตกกังวลเกี่ยวกับความคืบหน้าของโปรเจ็กต์อยู่บ่อยๆ และบางครั้งก็พบว่ายากที่จะระงับความคิดที่ว่า "วิธีนั้นไม่ได้ผลหรอก ถ้าฉันทำเองจะได้ผลลัพธ์ที่ดีกว่าอย่างแน่นอน" และความต้องการที่จะให้คำแนะนำหลังตรวจสอบความคืบหน้าระหว่างทาง อย่างไรก็ตาม คุณ S มีความคิดว่า "ถ้าการ Push ใช้ไม่ได้ผล ก็เหลือแต่ต้อง Pull" และในสถานการณ์ที่แทบจะสิ้นหวัง เขาก็ตัดสินใจที่จะ "เชื่อในการเติบโตของผู้นำ" และยกอำนาจการตัดสินใจในโปรเจ็กต์นี้ทั้งหมดให้กับทีม
เมื่อเวลาผ่านไป เหล่าลีดเดอร์เริ่มขับเคลื่อนโปรเจ็กต์ไปข้างหน้าด้วยความมั่นใจ และสมาชิกของแต่ละทีมก็ริเริ่มที่จะคิดและทำอะไรด้วยตัวเองเช่นกัน และท้ายที่สุด โปรเจ็กต์นี้ก็ประสบความสำเร็จ คุณ S กล่าวว่าเขาได้สัมผัสถึงผลลัพธ์ที่ยอดเยี่ยมที่เกิดขึ้นจากการมอบหมายโปรเจ็กต์ให้ทีมรับผิดชอบ
"ไว้วางใจผู้ใต้บังคับบัญชา และปล่อยให้เป็นหน้าที่ของพวกเขา" "มองปัญหาของผู้ใต้บังคับบัญชาเป็นปัญหาของพวกเขา" "ไม่พูดหรือยื่นมือเข้าไปช่วย" ฉันรู้สึกว่ารูปแบบการทำงานของคุณ S นี้เป็นแนวทางของการ "ไม่สอน" ในอุดมคติของฉัน
แยกปัญหาแต่ไม่แยกความสัมพันธ์
แม้ว่าฉันจะยึดคุณ S เป็นต้นแบบ แต่บางครั้งฉันก็ยังพบว่ามันยากที่จะ "แยกปัญหา" ออกจากกัน บางครั้ง ฉันคิดว่า "ฉันทำเองจะเร็วกว่า และฉันจะทำมันออกมาได้ดีกว่า" เพราะอีโก้และศักดิ์ศรีของฉันทำให้ฉันอยากแสดงให้เห็นว่าตัวเองเหนือกว่าคนอื่น หรือบางครั้ง ในตัวฉันก็เกิดความปรารถนาให้ตัวเองได้รับการยอมรับ ทำให้ฉันต้องการที่จะตอบสนองความคาดหวังของผู้อื่น และเป็นที่ชื่นชอบ
เมื่อมองย้อนกลับไป สิ่งที่ฉันได้เรียนรู้จากคุณ S ในตอนนั้นก็คือ แม้เขาจะ "แยกงาน" แต่เขาไม่แยกความสัมพันธ์ แต่ในทางกลับกัน เขากลับฟังมากขึ้น และนั่นเหมือนเป็นการอัพ เกรดเวอร์ชั่นของการเป็น Coach
หากคุณต้องหยุดและถามตัวเอง คุณจะถามอะไร?
- นี่เป็นปัญหาของใคร?
- การเข้าไปแทรกแซงของฉันจะขัดขวางการเติบโตของบุคคลนั้นหรือไม่?
- ฉันสามารถควบคุมสถานการณ์นี้ได้มากเพียงใด?
- มีสิ่งที่ฉันควรปล่อยไปจะดีกว่าหรือเปล่า?
- การกระทำของฉันเป็นการทำเพื่อประโยชน์ของผู้อื่นหรือเพื่อความรู้สึกสบายใจและเพื่อฉันรู้สึกว่าเหนือกว่าคนอื่น?
- ฉันไว้ใจอีกฝ่ายไหม?
ฉันรู้สึกว่าคำถามเหล่านี้กำลังค่อยๆ เปิดมุมมองใหม่ให้กับฉัน
[Reference]
Ichiro Kishimi และ Fumitake Koga (ผู้เขียน) “The courage to be disliked”, Diamond Inc., 2013.
Ichiro Kishimi (ผู้เขียน) “100 นาทีแห่งผลงานชิ้นเอก” ของ NHK: จิตวิทยาแห่งความหมายของชีวิตโดย Adler, สำนักพิมพ์ NHK, 2018.
＊Regardless of profit, non-profit or intranet, secondary use such as copying, diversion, selling etc. is prohibited without permission.
Language: Japanese
